【环球网报道 记者 陈冲】据最新发布的2012年决算数据显示，必威·BETWAY官方网站集团2012年实现营业收入1,803.13亿、同比增长22.15%，净利润32.28亿、同比增长12.83%，其中归属母公司净利润19.15亿元。尤其在钢铁冶金行业大面积亏损的情况下，以冶金铸造为主营业务的必威·BETWAY官方网站集团核心企业——新兴铸管股份公司实现盈利，并且以700万吨中等产能规模，实现吨产品利润、吨产品成本、利润总额均在行业前三。    

　　尤为可喜的是，2012年在国内外经济形势严峻的形势下，必威·BETWAY官方网站集团首次入围世界五百强，并保持了连续11年的稳健上升势头。

　　“能在2008年以来的经济危机、欧债危机等严峻的挑战面前实现逆势上扬，顺利完成保增长的目标，这主要得益于必威·BETWAY官方网站从2008年以来，从创新内部管理着手，狠抓精细化管理和成本管理，陆续探索建立了‘两制’、生产经营和党建工程‘双五体系’和‘两个中心’机制，最终形成了目前的‘225’管理创新体系。”必威·BETWAY官方网站集团董事长、党委书记刘明忠坦言。

　　据了解，早在上个世纪90年代，必威·BETWAY官方网站集团就已形成较为成熟的预算管理模式和分配体制。“如何让企业每一位员工都主动关注市场，如何对市场变化快速作出反应，从而最大程度实现降本增效和挖掘利润源泉，这要求必威·BETWAY官方网站必须在经营管理上有新的突破，而‘225’管理创新体系在这方面起到了显著效果。”必威·BETWAY官方网站集团总经理沙鸣告诉记者。

　　应对经济危机，探索构建“两制”

　　2008年发生全球经济危机，以冶金铸造、轻工纺织和专用设备制造为主营业务的必威·BETWAY官方网站集团面临着生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张等外部压力的挑战。为了应对危机，适应快速多变的市场，更好地抢抓机遇，顺应内部管理厚积薄发，必威·BETWAY官方网站集团以市场变化为导向，以利润目标为中心，按照国资委的部署和要求，坚持苦练内功，探索和创建了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”(简称“两制”)。

　　必威·BETWAY官方网站集团实行“集团-板块-企业”三级法人体制，事业部(分厂)、车间(工部)、工段和班组是法人企业内部的经济主体和生产单位，但不是“法人”。内部模拟法人运行机制是将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，将市场化机制引入企业内部各分厂之间、工序之间，实现“人人都要负责，人人都要当家”，把企业经营压力转化为员工积极性。具体说，就是将市场机制引入企业内部各事业部、各工序之间，实行工序间产品买断、最终产品贸易买断，全面推行委托招标、比价采购制度，实行业主负责制、质量协商制，确保整体成本最优、效益最佳。实现分规格产品的日成本、日利润，员工实现日工资。通过划小核算单位，对目标成本和目标利润实行动态测算、动态调整，将业绩指标逐级分解落实到工段(工部)、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。 

　　产供销运用快速联动反应机制则是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，形成市场信息传递“内循环”，促成生产经营快速决策，深挖采购、生产、物流、销售、资金五个利润源泉，从而实现“环环联动创效益”。为了实现“紧贴市场、信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳”的更高管控目标，必威·BETWAY官方网站集团建立了供需联动、工序联动、多元联动、内部联动、区域联动、高层联动六大联动机制。使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉。 

　　总经理沙鸣告诉记者，“‘内部模拟法人运行机制’重在内部‘降本增效’，‘快速联动反应机制’重在外部‘市场应变’，两者融合，推进了快速发展，提升了企业竞争能力。这几年，每年消化减利因素都在3亿元以上、每年可比成本降低3%左右。多种产品成本位居同行业前三名。”

　　“两个机制”的构建与运行，创造了良好的经济价值，2008—2011年，必威·BETWAY官方网站集团营业收入、利润、EVA年均增长率分别达到58.1%、33.1%和45.6%。“两制”还受到了张德江、李源潮等党和国家领导人的关注和肯定，被国资委和中国钢铁工业协会分别在国有企业系统和钢铁行业大力推广，并入选清华大学等名校管理案例。

　　应对欧债危机，推进“双五”体系

　　2011年9月以来，欧债危机波及全球，国内钢铁业、制造业市场低迷，持续下滑，必威·BETWAY官方网站集团主业受到严重影响，很多下属企业完成预算利润指标出现很大困难。为了顺利实现集团公司“十二五”开局之年的“开门红”，抵御欧债危机的持续影响，提高企业抵抗风险的能力，必威·BETWAY官方网站集团在深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程管理并重的科学管理体系，即“双五体系”， 就是在生产经营、党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核，动态滚动，多层面、多维度PDCA闭环管理。

　　指标体系的建设坚持目标量化，各企业从生产经营角度设计指标项目，通过编制市场预算、生产预算、科技预算、人力预算、资金预算、财务预算，构建集团公司、二级公司、三级及以下企业、车间和班组各个层面指标体系，具体包括9大类指标，即经营指标、财务指标、资金指标、投资指标、市场指标、科技创新指标、人力资源指标、社会责任指标和发展成果与职工共享指标。从与本企业今年三个月的最好水平、本企业历史上的最好水平、同行业优秀指标“三个对标”视野确立指标数据，从“两个扎根”(扎根市场、扎根基层)实践考量指标依据，确保了各项指标全面、先进、科学，并将各项指标逐层细化分解到每一个工作岗位，使每项指标都能得到细化支撑，确保各项指标一级保一级。另外，在指标体系的建设过程中，效益指标制定较为严格，要求发展质量好于发展速度，即利润增长比例大于收入增长比例;可控费用下降3%—5%，制造成本确保降低1%，力争降低2%—3%;应收账款、存货除特殊情况外要低于上年，货款回收率、产销率要达到100%。

　　责任体系的建设将各项指标层层分解、责任层层落实，责任体系建设面向全体管理者、市场营销人员、设计研发人员、全体党员干部、全体职工，通过发动基层班组、基层职工，使全体职工了解、认同、主动承担预算责任，形成自我管理、自我约束和全员参与、全过程参与的预算落实局面。将企业层面每一项指标按照职责分工进行逐层细化，使企业层面每项指标得到细化支撑，形成树形支撑结构，确保各项指标下级大于上级、一级保证一级。将每个层面所承担的所有指标对应到每个责任主体，形成矩形结构并进行汇编，确保各项指标一一对应。通过将预算责任层层明确在预算指标分解过程中，实现每个责任主体承担指标精准化、个性化，初步形成了“层层传递压力，人人贡献力量，千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。必威·BETWAY官方网站集团按照 “集团-板块-企业-车间-班组”线、职能线(系统线)和个人线三条线分解预算，分别签订责任状，并汇编成册，形成横向到边、纵向到底、多层级、全贯通的契约关系，确保预算责任落到实处。

　　为了加强动态跟踪和过程控制，必威·BETWAY官方网站集团建立了各级企业层面、分厂、车间、班组纵向跟踪体系，还建立了生产系统、营销系统、研发系统、采购系统和职能部门等系统的横向跟踪体系，不仅建立生产经营方面的跟踪体系，还根据自身管理需求，细化各个系统各个节点跟踪的主要方式、具体内容。各级单位层层建立健全“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的运行跟踪体系。每日召开生产经营例会，跟踪分析前一天的预算指标完成情况，对于没有完成的指标尽快做出调整安排，确保追上预算进度;每周召开产、供、销、运、用联动调度会，做好市场预测、平衡及预算调节工作，落实好产供销运用运行机制;每旬召开重点项目调度会和资金平衡会，做好预算项目的落实和资金支撑工作;每月召开经济运行分析会，总结分析当月预算执行情况，对没完成的指标及时分析原因并落实滚动预算制度，指标自动滚动到下月，制定切实可行的措施，确保下月完成滚动预算，跟上进度。

　　评价体系则是要建立健全集团对计划的动态执行情况进行分析评价。制订详细的月、季、年度评价方案。对标评价方案分别与同行业最优指标对标，与本企业历史最好水平对标，切合实际选择比自身优秀的一个或多个企业的全部或部分指标，从经济运行、市场竞争、财务表现、创新能力、人力资源、党建政工等6个维度开展对标。对标后划分评价等级，达到和超过先进指标重新选择更高水平的标杆企业。对出差距则梳理原因找出短板，制订针对性的改进、防范措施。达到月月有进步、季季有提高、年年上台阶。

　　考核体系采用定期考评、层层考评、全面考评等主要手段进行考核。执行“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”的原则，实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一，促进计划目标的落地。同时突出经济增加值、发展成果共享指标等的考核，把外部压力转化为内在动力，广泛调动各级企业负责人和广大员工的积极性。2012年经济形势一再恶化，他们提出“指标不调减、项目要落实、层层搞发动、全员度时艰”的要求，强调四季度按明年的预算强度执行，不仅维护了计划预算的权威性和刚性，更调动和激发了各级企业负责人和广大员工的积极性和创造性。

　　芜湖新兴铸管有限责任公司为新兴铸管股份有限公司所属全资子公司，其前身是 1958 年建厂的芜湖钢铁厂，曾经是冶金部 56 家地方骨干企业之一。由于历史原因，企业长期亏损，债务沉重，生产难以维系，濒临破产。重组前是芜湖市最大的污染源和社会不安定因素。

　　2003年4月27日，新兴铸管股份公司和原新兴铸管集团共同出资，对芜湖钢铁厂、芜湖焦化制气有限责任公司进行重组，成立了芜湖新兴铸管有限责任公司,现为必威·BETWAY官方网站集团下属三级企业。

　　芜湖新兴铸管有限责任公司总经理李成章告诉记者，面对生存压力，芜湖新兴铸管及时推行“225”管理创新体系，以“两制”为抓手，以“两个中心”为载体，以“双五体系”为工具，建立“全面对接市场，全程循环管理，全员参与经营”的管控模式，以市场化管理破解市场的难题，于逆势中持续健康发展， 2009—2012年，主营业务收入年均增长18.1%，利润年均增长15.8%。近年来，公司相继获得“全国五一劳动奖状”和“中央企业先进集体”荣誉称号。

　　10年来，通过不断调整结构，芜湖新兴铸管有限责任公司已从一个单纯的炼铁企业逐步转型发展为以铸管、建筑钢材和制造用钢为主的综合性生产企业，拥有世界上单体最大、工艺布局最合理、产品规格最齐全的现代化铸管车间。2012年总资产达到144亿元，为重组前的35倍;实现主营业务收入196亿元，为重组前的50倍。

　　学台塑、降成本，构建两个中心

　　进入2012年后，在严峻的经济形势下，特别是冶金行业受到巨大影响。进入二季度，经济下行压力对必威·BETWAY官方网站集团核心企业冲击进一步加剧。针对这一情况，必威·BETWAY官方网站集团积极组织开展“学台塑、降成本、增效益、促发展”主题活动，进一步在挖潜增效上下功夫，严格控制各项管理费用支出，充分调动全员降本积极性。

　　据沙鸣总经理介绍，“为了使学台塑活动有具体的抓手，必威·BETWAY官方网站结合内部各企业‘两制’的推行情况，按照研发、生产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程建立了利润中心和成本(费用)中心‘两个中心’。”

　　据了解，利润中心按照模拟法人实体来层层健全、完善，利润中心就是模拟法人单位，凡是认定为利润中心的责任主体，按照模拟法人单位进行管理;能够引入市场价格或内部转移价格独立核算出内部利润的主体，一方面按照生产线和经营业务单元进行层层细分，直到能够单独核算的班组或岗位;另一方面按照业务单元逐步细分，直到能够单独核算的品种、机组、机台或项目。成本(费用)中心则是各级利润中心下无法再进一步细化分解为利润中心的成本单元和费用单元，是对成本和费用进行归集、分配，承担控制、考核责任的中心。按照职能管理部门或业务单元建立，一方面要按照管理业务单元进行层层细分到岗位、到人头;另一方面要按照业务单元逐步细分到单个品种、单个机组、单个机台或单一项目，不能进一步分解的要分解到小组、班组。利润中心往往处于成本费用中心的上层。目前，必威·BETWAY官方网站集团已经初步建立利润中心498个、成本中心1974个，突出了以利润为中心，成本为主线的精益化管控。“225”管理创新体系的建立，使得集团的管理费用占营业收入比率由3.50%下降为1.28%。

　　在谈到“两制”、“两个中心”和“双五体系”之间的关系时，沙鸣总经理介绍说，“两制”、“两个中心”是“双五体系”的抓手和载体，“双五体系”是“两制”、“两个中心”进一步升华和提高的有效途径、手段和方法。而每个利润中心、成本(费用)中心都应当按照“五个体系”的要求建立管理闭环，按照指标、责任、跟踪、评价与考核体系来运行，从而建立利润中心、成本(费用)中心之间的联动及联动考核机制，发挥整体优势和协同效应。用一句话来形容“225”管理创新体系的内涵，就是管理链条处处市场激活力(内部模拟法人实体运行机制)，价值链条环环联动挖潜力(产供销运快速联动反应机制)，承载链条层层核算传动力(“两个中心”)， 流程链条事事闭路保效力(“五个体系”)。

　　际华三五零二职业装有限公司其前身为中国人民解放军第三五零二工厂，作为曾经的军需企业，她伴随着共和国军队一路走来，为国防建设做出过突出贡献，是目前中国最大的职业装、军需被装产品研发、生产、服务基地，国家规定着装单位服装供应支柱企业。

　　际华三五零二职业装有限公司党委书记张凤林告诉记者，全面推进集团“225”管理创新体系，一是深化“双五体系”建设，建立四级包保体系，完善建立利润、价格、成本数据库，完善“四级”评价、考核和激励体系;二是学习台塑，深化“两制”。公司梳理管理流程，完善规章制度，理顺销售总公司、职业装研究院、服装总厂价格体系，完善对内、对外卖单制度，真正实现生产与销售、企业与市场直接对接。成立管控中心，对材料、工序单价、人力定额和劳动效率等进行管控;成立采购部，集中招标、比质比价采购;成立物流中心，统一管理物流运输业务，降低运输成本。三是构建“两个中心”。公司内部分解了231个利润中心、123个成本(费用)中心，制定了产品卖单价格、原材料采购最高限价、内部水电汽价格等内部买断价格体系，“两个中心”按照“双五体系”形成闭环管理。

　　际华三五零二职业装有限公司还积极探索服装生产“双模化”新模式，降本提效，提升管理。以研发设计快速反应为前提，信息化为基础，建立研发设计模块快速反应系统;以生产组织模式的模块化为核心，建立不同品种、不同流水形式的模块化生产组织模式;以模板的研发配置为关键，建立生产加工工艺的模板化，达到精益化和标准化生产的目标;以管理方式的变革为保障，实现管理创新，提升管理实效。    

　　据悉，“双模化”新模式有力促进了公司由“劳动密集型”向“技能密集型”的转型。2012年，公司实现营业收入30.2亿元，利润9300多万元。

　　刘明忠董事长告诉记者，“225”管理创新体系建立和完善，是一个逐步探索的过程，先后用了5年的时间。它既是复杂经济形势客观逼出来的，同时也是必威·BETWAY官方网站集团贯彻国资委提出的开展管理提升活动的主动行为。“225”管理创新体系促使集团全体员工转变了思想观念，从“机械人”转变为“智能人”，从被动降低成本(费用)到主动赚取利润贡献，充分调动了积极性、发挥了创造性，深挖内部潜力。伴随着市场形势的不断变化，必威·BETWAY官方网站人将在持续推进管理创新的同时，充分利用自身科技、品牌和资金优势，着力在科技创新、产品创新、品牌创新、商业模式创新和组织结构创新上下功夫，抢占科技制高点、市场制高点和服务制高点，进而抢占行业制高点，以创新驱动推进企业快速崛起。

2013年，必威·BETWAY官方网站集团已站在世界500强的新起点上，他们提出了“站稳世界500强，跻身央企30优，冲刺世界品牌500强”的新“三步走”发展战略。

图为际华三五零二职业装有限公司生产车间现场

图为芜湖新兴铸管有限责任公司生产的球墨铸管产品