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郭福军同志高度关心重视青年工作

郭福军同志现任新兴重工有限公司副董事长兼北京三兴汽车有限公司董事长，原北京三兴汽车厂厂长。

三兴汽车从1994年至2000年连续亏损7年,每年亏损数百万元，总计亏损7600多万元。2000年5月,企业领导班子进行了调整，年仅31岁的郭福军走上了一把手的岗位,他大胆进行改革,提出实施人才强企战略,使企业走上了减亏、扭亏到快速增长的康庄大道，到2003年利润达到1000万元；2006年企业利润达到创纪录的1300多万元，由濒临破产而一举成为北京市改装汽车行业产销量第一的龙头企业。    2000年以来，在新兴铸管集团的正确领导下，在以郭福军同志为主要领导的班子带领下，北京三兴汽车有限公司积极有效推进人才强企战略，加快了人才队伍建设的步伐，转变了人才队伍建设思路，增强了人才培养开发的力度，健全了人才脱颖而出的机制，形成了“想干事、干成事、干大事”的浓厚氛围，“能进能出、能上能下、能增能减”的人事制度改革得以坚决而有效落实。

2000年前，三兴汽车公司经济效益不好，多年没有招聘新职工，20多岁的青年职工廖若星辰。人才结构比例失衡，一线职工以初中生为主，专科以上学历只有70余人，中专技校生也就20人左右。中层以上管理人员31名，平均年龄47.8岁。车间副主任兼书记兼调度，一人身兼数职现象普遍，管理思路陈旧，工作方式传统，计划经济影响根深蒂固，无法适应公司快速发展的需要。

公司确定人力结构调整的总体思路，以科学发展观为指导，认真落实“人才强企”战略，按照一把手郭福军提出的“加大人力资源调整力度”和“探索适应公司发展的人力资源管理模式”的要求，积极应对人才竞争的严峻挑战，创新思维、创新机制、创新办法，以“培养年轻化、职业化的营销队伍，树立新型的营销理念。培养公司专业研发带头人，提升研发队伍素质，提升公司的整体研发水平。”为突破口，在人才培养、吸引和使用方面做了大量工作，在拓宽发展渠道、创新选用方式、改进评价办法、强化激励约束等方面进行了多方面的积极探索，使人力资源工作的质量和效益得到新的提升。

1.实行“总量控制、分级管理”的人事劳资管理体制。人力资源管理不仅是整个公司的工作，也不仅仅是人力资源职能部门的工作，而是全公司范围内各部门、各车间共同的工作，特别是各级领导需要着重抓好的工作。只有上下左右都各有分工、各有侧重而又齐心协力地做工作，才能形成既符合公司发展实际、又富于创新，在统一政策下生机勃勃的人力资源管理局面。发挥各单位的积极性、创造性，有针对性地做好工作。公司实行了“总量控制、分级管理”的人事劳资管理体制。综合管理部主要负责人力资源发展规划，控制组织建制和人员编制；创造清晰的政策环境，提供配套的制度体系；负责公司直管领导干部的管理及领导班子的考核；建立绩效考核激励机制，控制和分配全员人工成本；宣传贯彻国家政策法规、调查研究、总结推广经验；协调内部资源和内外部各种关系，帮助各单位解决难题。各单位在公司的统一政策制度下，具体负责和运作本单位的人力资源管理工作。人力资源部门还要善于充分发挥系统内的人力资源服务公司的作用。

2.做好人员接续计划，新老接力发挥飞轮效应。2007-2009年，公司面临大批70届老职工的退休问题，最多的一年将达到50余人。一把手郭福军要求在公司职工的培养任用中要形成持续的“飞轮效应”。要做好部门车间领导要有接班人，车间班组要配备年轻的副班长，要有一个量变的积累，要一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策的调整好青年人才的任用，要将新老接力的飞轮一圈接着一圈地转动起来。

在郭福军的利导下，公司根据人员的流动率，在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计划，针对关键岗位，进行业务分解，同时建立后备人员梯队，以避免人员流失，尤其是关键人员的流失给企业带来的不利影响。从2002年开始，连续几年，一把手郭福军亲自带队到军需学院、内蒙古科技大学招聘了具有专业技术特长的本科生、大专生、中专技校生282人，其中研究生2人，本科生60名，大专生87名，中专技校生93名。按照人才培养配备计划和各单位岗位人才缺口，亲自把他们安排到老师傅老领导的身边，悉心教导。要求老领导把自己的任期责任与企业或组织的长远发展目标结合起来，认真考虑接班人的培养、选拔和任用问题，克服人才培养上的短期行为，自觉地谋划本单位的交接班问题，真心诚意地向“新人”放心放手交出权杖，并扶上马，送一程。形成尊老于前，爱幼自在其中的新老无缝交替的良好状态。为了解青年大学生思想状态、工作生活情况，鼓励他们立足岗位，为企业发展多做贡献，公司每年都要召开大学生座谈会。对青年人提出要做好吃苦耐劳的思想准备。“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。要有能干事、干成事的信念。要树立能干事、干成事的信念，在各自岗位上踏踏实实工作，唯有这样，才能尽快成才。

公司还在内部逐渐形成了爱护尊敬老职工的文化氛围，使在职的老领导者对新老交替保持一种自然而平和的心态，宁静致远，既立足自己的任期又能超越自己的任期，真心实意地培养接替自己的接班人。

公司结合各单位需求按照只要有能想干事，就大胆任用，给机会压担子，并予以重用。从车间生产一线开始，在大专、本科生中选拔出佼佼者给老主任、老部长当助手，聘任为副主任、部长助理。中专技校生有技术特长的推到副班长位置协助班长搞好生产工作。五年下来，与老师傅一起摸爬滚打在一线，与同事一起加班加点抢任务抢工期，经历了承接中石化、中石油1000多台运加油车的生产任务，打响并夺取了“千台车会战”战役的胜利；仅用10天工期创纪录完成了苏丹百台100立方罐的生产；奥运会前夕，参与完成1100多台自卸车加盖的任务，仅此一项就获纯利400多万元。参与了与空军、海军、总装备部联合研制生产了机场吹雪车、舰用燃油加温车、7000升越野加油车、整装整卸拉臂车、供水挂车、野战泵站、淋浴挂车、铁路槽车、新10立方运输罐等大量部队列装产品的生产。积累了许多有关生产经营、企业管理方面的宝贵经验。

通过几年的重点培养和岗位调整，已经有多名副主任、部长助理转为主任、部长、副部长，担任本单位一把手和主要管理人员，原来的老主任退居二线，保驾护航，担任车间的支部书记工作。其中有总装车间主任王宇亮，机加车间主任马孟杰、副主任郝雷，卧罐车间主任田涌，特种车车间主任冯磊、副主任王治飞，采购部部长陈志军，生产部部长许志鹏，采购党支部书记张智勇，质管部部长助理封晓亮，生产部部长助理郭幸吉、柴文峰等，他们中间最小的年龄只有23岁，最大年龄也只有33岁，平均年龄在28岁。

被提拔的年轻领导干部，郭福军等公司领导相信他们，重用他们，让他们感到了用武之地，充分施展才华，促进了他们的进取心和自觉性，不断对自身的政治素质，思想素质等各方面的下功夫，带动了一大批职工去做好思想工作、管理工作，处处充满了青年人的蓬勃朝气，最大限度地调动了职工的工作积极性，培养了职工强烈的敬业精神。职工有了强烈的敬业精神是事业生存发展的基础和保证，是事业成败的关键。

3.全面贯彻干部队伍年轻化、知识化、专业化的方针和德才兼备的原则，努力建设一支高素质的、能够担当重任、经得起风浪考验的管理队伍。

公司为打造一支知识化和具有超强执行力的高素质管理团队，提高企业的运行效率。领导班子要求年轻管理人员要加大学习力度，不断学习管理知识，丰富管理经验。公司以请进来送出去等不同形式，不断组织各种类型的培训工作。其中，2007年外请专家进行了《蓝海》战略培训；2008年公司聘请首都经济贸易大学教授、经济学博士等专业人士，分别就《公司治理与企业改制》、《如何建立高效领导力和执行力》、《非人力资源管理人员的人力资源管理》、《企业战略的制定与管理》、《现场管理与班组管理》等专题，对企业各层次管理人员、班组长进行专项理论知识轮训。还邀请集团公司和重工公司领导到公司授课。先后邀请新兴重工有限公司总经理宁春林、新兴铸管集团有限公司资产财务部副总经理朱劲松、企业文化部副部长刘其先、资产财务部总经理闫兴民来公司，分别作了《战略规划专题讲座》、《财务报表的基础与应用》、《企业文化建设与实务》、《推行预算管理，确保企业发展》的专题讲座。公司重点要求纳入培养范围的青年人才必须抽出时间参加全部的培训课程。

公司领导班子其他成员也高度重视青年人员成长。公司党委书记冯民波专门为青年管理骨干作了题为《“骨干”是磨练出来的》专题讲座。课件中，冯书记引经据典，列举了很多著名企业和企业家的成功案例，用赋有哲理的语言和精彩的事例为公司所有管理人员讲了一堂生动的管理课，让大家明白了职工在企业中的位置以及如何履行自己的职责，要求大家牢固树立“正确做事、做正确的事、把事情做对”的思想。

2007年、2008年公司选送多名中高级管理人员和市场营销人员参加新兴铸管集团与清华大学合作举办的研修班。通过参加培训，青年人拓宽了视野，理念上受到了冲击，知识上得到了充实和更新。

为了更好的落实《新兴铸管集团公司“十一五”人才建设规划》的精神，和工厂“十一五”人力资源调整规划。进一步落实“培养、调整、提高”的用人理念，加强对新人的培养和锻炼，选拔一批优秀青年骨干到兄弟单位挂职锻炼。在2007年11月、2008年5月分两批把新提拔的青年主任、部长和技术、营销、质检、生产等青年骨干24名，选派去新兴股份公司、邯郸新兴重机公司和3611等先进单位对口挂职锻炼。一个多月的时间深入兄弟单位的生产一线，交流经验，体会工作中的不足，总结好心得，回来后很快运用到本单位的管理中，现已初显成效，得到老领导的支持，同事的拥护，年轻管理者所领导的车间、部门，现已呈现出欣欣向荣，充满活力和热情的新气象。

4、积极探索选人用人的有效方式和途径。

通过竞争上岗、对外招聘等方式选用部门主管领导、技术研发人员、销售区域经理中，吸引了一批高素质人才。工会副主席魏建洲、综合管理部副部长闫丹、外贸处副处长曹仁波、销售部部长助理貟宏奎、技术中心副主任李春力、技术中心民品所所长刘洪磊、军品所所长赵强、军品所副所长段馨蕊等一批营销和技术高素质人才，平均年龄只有27岁，公司为他们提供了广阔的发展空间，相继被吸引到重要岗位上来。他们参与了公司的改制工作，外贸市场的开拓，民品市场的新拓展，7000升、舰用燃油加温系统、钻机等重要产品的研发，成为公司发展不可或缺的中坚力量。

5、以党建带团建为根基，择优任用，为年轻团干部成长树立创造良好的环境。

以党建带团建为根基，党是共青团组织的缔造者，共青团是党领导的先进青年的群众组织，是党的助手和后备军。一直以来，公司秉承军队企业的良好作风，以党建带团建得天独厚的条件，为团建工作提供了有利保障。通过推荐优秀团干部、优秀青年作为党的后备干部，实现了培养优秀青年人才与党的干部队伍建设的衔接。以公司车间主任田涌为代表的3名优秀团干部走上了公司中层以上领导岗位。必威·BETWAY官方网站把团的工作纳入到生产经营管理目标序列之中。青年创新创效活动、争当青年岗位能手活动、青工导师带徒活动在公司均已纳入企业行为，成为公司科技创新、人才培养管理体系的一部分。

坚持以围绕企业经营目标为中心，以创建“经济技术创新”工程为龙头，通过开展岗位技能竞赛等活动，使团建工作在现代企业要求实现良好的社会和经济效益相统一的原则下走出一条培养团员青年成长，促进企业双文明建设发展的新路子。

围绕企业经营目标开展团建工作，使广大团员青年干有方向、学有目标。同时，公司团委将组织建设与企业文化建设紧密结合，将文体活动作为企业文化的重要组成部分，以每年组织职工文艺汇演、职工运动会、节假日联欢会、各种内容的知识竞赛等丰富多彩的职工活动为突破口，增强企业的凝聚力，提高青年职工对企业的认同感和归属感，激发职工工作热情，为职工鼓干劲儿，更好地为企业创效贡献力量。